امتیاز موضوع:
  • 2 رأی - میانگین امتیازات: 4
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کارBPR
#1
مهندسی مجدد

شناسایی و تدوین فرایندها، بیش از آن‌ که یک ابزار یا متدولوژی مشخص باشد، نگرش و دیدگاهی نوین به سازمان و وظایف آن است و این مهم موجب شده برای اجرا و استقرار آن، روش‌های مختلفی توصیه شود.

متدولوژی مورد نظر ما برای تدوین فرایندهای کسب و کار که با ارزیابی تطبیقی بیش از ده متدولوژی شناخته شده و تحقیق انجام شده در دانشگاه کلمبیای امریکا حاصل شده است، در شکل صفحه بعد ارایه شده است.

شناخت سازمان و سازماندهی پروژه

این مرحله با هدف آشنایی مشاور با سازمان و صنعت کسب و کار مورد نظر طرح‌ریزی شده است. از جمله فعالیت‌های اساسی قابل انجام در این مرحله تشکیل یک تیم چند وظیفه‌ای درون سازمانی با هدف پیگیری مراحل اجرایی پروژه در سازمان است. این تیم از همکاران علاقمند به موضوع تشکیل شده و هدف اصلی همراهی با تیم مشاور و نهادینه نمودن موضوع پروژه در سازمان می‌باشد. استقلال انجام پروژه از مشاور در تلاش‌های بعدی، از جمله دلایل دیگر تشکیل این تیم است.

علاوه بر این تیم، انتخاب اعضای کمیته راهبری موضوع دیگری است که در این مرحله به آن پرداخته می‌شود. از نظر ما موضوع تدوین فرایندها و مدیریت آنها، یک پروژه تحول بوده و - بنا به ماهیت تغییرهای احتمالی ناشی از اجرای آن- برای پیشبرد اثربخش آن باید تیمی متشکل از مدیران ارشد سازمان مسوولیت این پروژه تغییر را به عهده گیرند. وظایف اصلی تیم راهبری پروژه در بخش‌های بعدی اشاره شده است.

از جمله اولین دستور جلسه‌های کمیته راهبری، تعیین مسایل استراتژیک جاری و آتی سازمان است؛ که این مهم در این مرحله و از طریق جلسه‌های مشترک کمیته راهبری و در صورت نیاز مصاحبه‌های فردی، انجام می‌پذیرد. از نظر ما مسایل استراتژیک، موضوع‌های محدودی هستند که بخش عمده‌ای از منابع سازمان برای حل آنها باید بسیج شود. استخراج این مسایل با استفاده از تحلیل نیازهای ذینفعان سازمان و بررسی اهرم‌های آنها برای پیشبرد نیازهایشان ممکن است.

از جمله مراحل دیگر این بخش می‌توان به تعیین «حوزه‌ها و فرایندهای استراتژیک» اشاره نمود. مدل مورد استفاده برای این کار چارچوب APQC است. بدیهی است که ارتباط منطقی فرایندهای استراتژیک و مسایل استراتژیک، از جمله موضوع‌هایی است که که باید در این مرحله به آن توجه ویژه‌ای شود.

پس از تعیین فرایندهای استراتژیک و با هدف تحلیل و عارضه‌یابی عمومی آنها، تشکیل «تیم‌های تحلیل فرایندها» آخرین کار این بخش از پروژه است. همان‌گونه که پیش‌تر عنوان شد، ماهیت این پروژه تغییر و تحول بوده و حسن اجرای آن، بستگی فراوان به همراهی کارکنان سازمان با موضوع پروژه دارد. از نظر ما مقاومت در قبال پروژه‌های تغییر، به شرط لحاظ کردن اصول زیر در بدنه کارکنان سازمان تا حد زیادی کاهش یافته و همراهی آنها را دو چندان می‌نماید:
•صاحب مساله کردن کارکنان با هدف حل مساله از سوی ایشان
•توسعه راه‌حل‌های مناسب برای حل مساله
•شناسایی دقیق مشکل و تعریف مساله

نقشه‌بردای و تحلیل فرایندها

همان‌گونه که در بخش قبل عنوان شد، پس از تعیین فرایندهای استراتژیک و تشکیل تیم‌های تحلیل فرایندها- شامل افراد درگیر در اجرای آن‌ها- این بخش از پروژه به تحلیل و عارضه‌یابی عمومی آن‌ها می‌پردازد.

چگونگی نقشه‌برداری فرایندها، با توجه به نیازهای اطلاعاتی سازمان در مورد آن‌ها انجام می‌پذیرد. پاره‌ای از اطلاعات عمومی مورد بررسی در نقشه‌های فرایندی عبارتند از:
•مشتری فرایند
•خروجی و ورودی فرایند
•زمان و تناوب انجام فرایند
•مراحل اصلی انجام فرایند
•مالک فرایند
•افراد شرکت‌کننده برای انجام فرایند
•مشاغل استراتژیک فرایند (تحلیل سرمایه انسانی)
•سیستم‌های اطلاعاتی استراتژیک فرایند (تحلیل سرمایه اطلاعاتی)
•شاخص‌های اندازه‌گیری فرایند
•مشکل‌های اصلی انجام اثربخش فرایند

فرصت‌های بهبود فرایند که می‌تواند شامل مواردی زیر باشد:
•اصلاح فرم‌ها
•به کارگیری فناوری اطلاعات برای توانمندسازی فرایندها
•اصلاح قوانین و دستورالعمل‌ها با هدف کاهش پیچیدگی‌ فرایندها
•کاهش خطاها و دوباره‌کاری‌ها
•حذف نقاط کنترلی زاید
•حذف نقاط زاید تصمیم توسط بالادست
•حذف نقاط تاخیر
•ترکیب چند سمت با هدف تسریع انجام فرایند
•انجام هزمان برخی مراحل فرایند با هدف کاهش زمان انجام فرایند
•کاهش نقاط تماس با مشتری
•طراحی چند نسخه از فرایند با توجه به تفاوت در سطح نیاز مشتریان آن
•بهبود طراحی فیزیکی محیط کار
•تعیین آموزش‌های لازم برای انجام اثربخش فرایند

پس از انجام مراحل بالا، این بخش از پروژه با برنامه‌ریزی و تشکیل تعدادی جلسه‌های میان فرایندی به سرانجام می‌رسد. به هنگام نقشه‌برداری و تحلیل فرایندها، با توجه به این‌ که هر فرایند تنها با مشارکت افراد درگیر در اجرای آن تحلیل می‌شود، امکان بررسی تعامل و تأثیر کیفیت اجرای آن بر سایر فرایندهای استراتژیک امکان‌پذیر نیست. پس از نقشه‌برداری و تحلیل فرایندهای استراتژیک و با فرض آشنا شدن تیم مشاور با ماهیت این‌گونه فرایندها، تشکیل جلسه‌های میان فرایندی با حضور مالکان فرایندهای استراتژیک این مشکل را برطرف می‌کند. خروجی این بخش از پروژه تحلیل عمومی از فرایندهای استراتژیک به طور مستقل و در تعامل با هم می‌باشد. ارایه نتایج حاصل از این بخش از پروژه به کمیته راهبری، برای انتخاب فرایندهای منتخب برای انجام تلاش‌های بازطراحی از اهمیت فراوانی برخوردار است.

بازطراحی فرایندهای استراتژیک

همان‌‌گونه که در بخش قبل عنوان شد، ارایه گزارش تحلیلی از وضعیت جاری فرایندهای استراتژیک شرکت به کمیته راهبری، حداقل اطلاعات لازم برای انتخاب فرایندهای کاندید برای بازطراحی را فراهم می‌کند. پس از انتخاب فرایندهای منتخب برای انجام بازطراحی، برای هر فرایند یک تیم مستقل شامل مالک، همکاران اجرایی درگیر و مشتری فرایند، تشکیل می‌شود. وظیفه تیم‌های فرایندی بررسی دقیق فرایند جاری و پیشنهاد فرایند (های) جدید با فرض بهبود وضعیت جاری است.

در فاز بازطراحی به منظور شناسایی نقاط اصلی ضعف و فرصت‌های کلیدی بهبود فرایندها، از رویکردها و روش‌های متفاوتی می‌توان بهره جست. هر یک از این روش‌ها با نگاهی خاص، فرایند را ارزیابی کرده و نقاط ضعف و فرصت‌های بهبودی منطبق با نوع نگاه ویژه خود ارایه می‌کند. شرکت آبی‌نگار در پروژه‌های BPR، به منظور شناسایی طیف وسیع‌تری از فرصت‌های بهبود، از چند روش و راهکار متفاوت بهره می‌گیرد. در ادامه، مراحل بازطراحی فرایندها و روش‌های مورد استفاده تشریح شده‌اند.

تحلیل انتظارهای ذینفعان، وضعیت فعلی عملکرد فرایند و ترسیم چشم‌انداز

گام ابتدایی بازطراحی به استخراج انتظارهای مشتری فرایند به عنوان ذینفع کلیدی، و انتظارات افراد و واحدهای درگیر از سایر واحدها به منظور انجام بهینه فرایند اختصاص یافت. تحلیل وضعیت تحقق انتظارات اصلی ذینفعان در هر فرایند توانست ضعف‌های جدی فرایند را از جنبه‌های مختلف هزینه، زمان و کیفیت برای اعضای گروه مشاور نمایان سازد. همچنین به منظور شناسایی کمی وضع موجود، برای هر فرایند شاخص‌های عملکردی مرتبط تعریف و اندازه‌گیری شد. سپس چشم‌انداز بازطراحی فرایند نیز با ترسیم وضع مطلوب عملکرد آن تعیین شد. در واقع نسخه بازطراحی شده فرایندها باید پاسخگوی انتظارات اصلی ذینفعان و منطبق با عملکرد تعیین شده در چشم‌انداز باشد.

نقشه‌برداری و تحلیل تفصیلی جریان فرایند

در این مرحله با هدف رفع گلوگاه‌ها و تحقق انتظارها و چشم‌انداز تعیین شده در مرحله تحلیل ذینفعان، جریان فرایند به تفصیل نقشه‌برداری و سپس تمامی دست به دست شدن‌ها و جزییات روند آن، مورد شناسایی و تحلیل قرار می‌گیرد. این روش، در استخراج نقاط تاخیر و فعالیت‌های غیر ارزش‌زا و در نتیجه کاهش زمان انجام فرایندها با جریان پیچیده و دست به دست شدن‌های فراوان، بسیار موثر است.

اصلاح سیستماتیک فرایندهای تخصصی

در اصلاح فرایندهای تخصصی در کنار تیم BPR، از افراد متخصص آن حوزه نیز بهره گرفته می‌شود. در این دسته فرایندها، تمرکز تیم BPR بر اصلاح جریان فرایند و تمرکز افراد متخصص بر اصلاح جنبه‌های فنی- تخصصی فرایند خواهد بود.

انجام بهینه‌کاوی فرایندی با فرایندهای معادل در سازمان‌های پیشرو

در بازطراحی فرایندها، استفاده از دانش و تجارب سازمان‌های پیشرو امری حیاتی است. بهینه‌کاوی، در صورتی که موثر و هدفمند انجام شود، کاراترین ابزار در شناسایی فرصت‌های بهبود فرایندی است و بازطراحی را در زمان و هزینه کمتری میسر خواهد کرد. از چالش‌ها اصلی در انجام این فعالیت، میزان همکاری شرکت هدف و همچنین هدف‌مند و موثر بودن بهینه‌کاوی بود. با تعهد در اختیار گذاردن نتایج بازطراحی به شرکت‌های هدف می‌توان حمایت و همکاری ایشان را برای انجام بهینه‌کاوی جلب نمود. همچنین به منظور طرح‌ریزی هدفمند بهینه‌کاوی، برای هر فرایند، فرمی با موضوع‌های ویژه و مشخص طراحی می‌شود تا بهینه‌کاوی با هدف پاسخگویی به سوالات طراحی شده صورت پذیرد و از مسیر مورد نظر خارج نشود.

طراحی و تصویب نسخه‌های بازطراحی شده

پس از شناسایی نقاط ضعف موجود و فرصت‌های بالقوه بهبود به کمک راهکارها و روش‌های مورد اشاره در بالا، جلسه‌های فردی و عمومی با مشارکت مشتریان فرایندها و افراد درگیر به منظور دستیابی به توافق جمعی پیرامون نحوه بازطراحی فرایندها برگزار می‌شود. سپس نتایج مورد توافق، برای آگاهی از نظر مدیران، در جلسه‌های کمیته راهبری ارایه خواهد شد. با اعمال اصلاح‌های اعضای کمیته راهبری در برنامه بازطراحی فرایندها، این مرحله به پایان می‌رسد.

استخراج برنامه عملیاتی و اجرای فرایندهای بازطراحی شده

در آخرین گام از فاز بازطراحی، به منظور اجرای نسخه‌های بازطراحی شده، برای هر فرایند برنامه عملیاتی شامل زمان و بودجه مورد نیاز برای اجرای هر یک از راهکارها و اقدام‌های شناسایی شده، تهیه می‌شود. ابلاغ برنامه عملیاتی به مالکان راهکارها به منظور اجرا، نقطه پایان پروژه است.

اجرای فرایند‌های بازطراحی شده

در صورت آمادگی و تمایل کارفرما، اجرای فرایندهای بازطراحی شده نیز می‌تواند در دستور کار قرار گیرد. در مواردی که اجرای فرایند‌های جدید نیازمند همکاری با سازمان‌های بیرونی باشد (مثلا برای بکارگیری و استفاده از راهکار نرم‌افزاری خاص)، مسئولیت هماهنگی و ارتباط با این سازمان‌ها نیز می‌تواند بر عهده مشاور قرار گیرد. در صورت تصمیم بر اجرای فرایند‌های بازطراحی شده، این فاز در قالب مراحل زیر محقق می‌شود.

تحلیل قابلیت اجرایی فرایند جدید

پس از طراحی فرایندهای جدید، بررسی قابلیت اجرایی فرایندهای باز طراحی شده به منظور تحلیل میزان توانایی آنها در دستیابی به نیازمندی‌های از پیش تعیین شده در شرایط عملی، لازم می‌باشد. علاوه بر این قابلیت عملی شدن فرایندهای جدید در سازمان باید مورد بررسی قرار گیرد. نتایج بررسی قابلیت اجرایی فرایندهای جدید در بازنگری آنها نقش بسزایی خواهد داشت.

اجرای آزمایشی فرایند(پیش از تایید نهایی)

در این مرحله فرایند طراحی شده به صورت آزمایشی مورد آزمون قرار گیرد. برای انجام این مهم بخش محدودی از سازمان برای اجرا و آزمایش فرایند انتخاب می‌شود. اجرای آزمایشی فرایندها در این مرحله به منظور تعیین قابلیت فرایند‌ها، نقاط ضعف و شکست طراحی فرایندها، ارزیابی توانمندی فرایندها در شرایط عملی و تعیین تغییرهای مورد نیاز در گردش کار فرایندها صورت می‌پذیرد.

طراحی نهایی فرایندها

تمامی موضوع‌ها و تجارب حاصل از اجرای آزمایشی فرایند در این مرحله مورد تحلیل قرار گرفته و به منظور اصلاح فرایندهای طراحی شده و نهایی شدن آنها استفاده می‌شود. با انجام این قدم، فرایندهای طراحی شده برای تایید رسمی اجرا کنندگان و مشتریان آن آماده است. پس از تایید نهایی فرایندها از سوی تمامی ذینفان، فرایندهای جدید آماده اجرا خواهد بود.

تدوین برنامه اجرای فرایندها

در این قدم برنامه‌ای به منظور اجرا و استقرار فرایندها تهیه می‌شود. این برنامه مواردی چون توسعه ابزار و تجهیزات مورد نیاز، انجام تغییرهای سازمانی، ارایه نیازهای آموزشی افراد و … را در بر می‌گیرد. برنامه اجرایی، مسوول، زمان، چگونگی و نوع کارهای قابل انجام را روشن می‌کند. پیش از استقرار و اجرای فرایندها، برنامه اجرایی تدوین شده باید به تایید مسوولان اصلی فرایند برسد.

اجرای نهایی

در صورت موفقیت اجرای فرایندها در مراحل آزمایشی، اجرای آنها به صورت نهایی امکان پذیر است. در صورت امکان، این مرحله از اجرای فرایندهای جدید نیز باید به صورت مرحله به مرحله صورت پذیرد.

کنترل و ممیزی – بهبود مستمر

پس از استقرار نهایی فرایندهای جدید در سازمان، اجرای فرایندها باید به صورت منظم و دوره‌ای کنترل شده و مورد ممیزی قرار گیرد. ممیزی فرایندها به منظور کسب اطمینان از جاری بودن آنها، حصول عوامل کلیدی موفقیت و دستیابی آنها به چشم‌اندازهای از پیش تعیین شده، انجام می‌پذیرد. ارتقای شاخص‌های عملکردی فرایندها و بهبود پیوسته آنها باید از جمله اهداف و برنامه‌های مستمر سازمان باشد.
امضاء :

سخت کوشی هرگز کسی را نکشته است، نگرانی از آن است که انسان را از بین می برد....!
پاسخ


پرش به انجمن:


کاربرانِ درحال بازدید از این موضوع: 1 مهمان